提质增效 蓄势发展
来源：建筑知识
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栏目：期刊导读 时间：2020-09-07
2017年，浙江省建工集团品牌形象得到实质性提升，结构优化取得开创性成果，各项工作稳中求进，综合实力进一步增强。全年完成企业总产值300.58亿元，实现营业收入185.93亿元、新签合同额401.07亿元，这是集团一次较大的突破。
进入新时代，面临新形势。我们必须把握大势，应势而谋、因势而动、乘势而上，必须提升站位、认清定位、把握方位；深化改革，创新机制，激发活力，在核心资源、核心能力、核心价值上再突破；坚持战略思维，明确战略方向，保持战略定力，强化战略执行，在顶层设计和战略决策上再突破，不断挑战自我，不断把企业引向美好未来。
创新驱动 打造转型升级新速度
创新是企业的不竭动力。优化创新环境，激活创新能量，推进转型升级，是引领企业高质量发展的动力源泉。
加大管理创新。一是更新管理理念，用互联网和工业化思维，去突破发展中的资源瓶颈，用战略的思想、超前的意识，去审视我们所处的行业、所在的企业，去谋划企业的运行和发展。二是改善绩效考核。在年度考核主要指标的基础上，改变以往单项激励做减法，实行单项激励做加法。三是加大激励措施。对市场营销、钢筋翻样、工程预决算人员，实行市场化激励。
实施项目化管理激励创新。经过前期大量的调研、走访和集团党委、集团领导班子的充分酝酿，公司制定了《关于实行项目“获得共享、风险共担”激励政策的若干意见》和《项目获得共享激励管理办法》。项目化管理激励就是将企业的生产、经营、技术等运营活动当作项目来管理，从而对其管理结果实行共享共担的激励，也就是将员工的知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献进行的价值创造再分配，是集团分配制度改革的探索与创新，是集团现有分配机制的有益补充与深化。
加强商业模式创新。商业模式的本质就是盈利模式，集团要以客户需求为导向，以利益最大化为目标，有目标、有计划地选择或为业主定制PPP、EPC、DB、DBO、EPC+F等新的商业模式，加快向工程总承包转型。以工程总承包带动专业分包，实行全领域经营。
强化生产组织方式创新。建筑工业化是行业发展的大趋势，集团组建的钢结构、PC结构、围护结构、部品部件、机电安装5个工业化创新团队要充分发挥顶梁柱的作用，引领集团在建筑工业化方面走在同行前列。
过程管控 形成集约提效新态势
项目是企业效益的源泉。加大项目管控，推进项目管理规范化、标准化、集约化、信息化，是推动企业高质量发展的工作主线。
增强对项目部的管理能力。一要对项目管理人员，尤其是对项目经理开展系统性教育与培训，提升他们的理论素养与管理水平。二要对项目部，尤其是对年轻项目经理的项目部提供生产要素资源的平台支撑，在PMC策划指导、BIM技术应用、PPP等新商业模式运用、预决算电算化研究等方面提供指导和服务。三要尽快出台项目管理团队组建办法和青年项目经理（管理团队）培养、扶持办法，并积极贯彻落实。四要想方设法提高PPP、EPC等总承包项目在投标测算、过程管控、统筹协调、资金运作、运维移交等方面的能力。五要以目标与绩效为导向，以项目标准化为载体，以信息化为手段，建立起立体式项目监管体系。做到对项目部的管理情况了如指掌，对业主的领导与资金变动情况及时掌握，保持信息通畅、对称。六要在条件成熟的情况下，成立大项目事业部，直管规模大、影响力大的项目和填补集团业绩空白的项目。
提升项目部的履约能力。一要通过“九大”能力的提升确保履约。项目经理责任重大，既要保证代表企业对业主和分供商履好约，又要代表项目经理部对内部承包履好约，因此，项目经理就必须不断增强项目的目标管理、资源管理、组织管理、统筹管理、沟通管理、风险管理、成本管理、质量管理和采购管理等9大能力，夯实项目基础管理，确保项目全面、全过程受控。二要通过“四化”水平的提升促进履约。即提升项目管理的规范化、标准化、集约化、信息化水平，促进项目部的全面履约。
降本增效 提升开源节流新水平
成本是企业关注的焦点。增收节支、降本增效、开源节流，是推动企业高质量发展的基本路径。
在“增”上下功夫。一要不折不扣地执行浙建集团《关于调整施工项目毛利上缴标准的通知》，以“提”促增。二要想方设法控制项目成本，以“控”促增。以项目成本管理方圆图为指导、以资金成本管理信息化为手段，建立健全“标前经营测成本、在建施工控成本、核算管理算成本、责任审计对成本、清收回款计成本”的闭环管理体系。三要千方百计扩大创效途径，以“创”促增。要加快构建、完善适应PPP模式的经营管理方式和体系，加快培育、提升以投资获取资本收益、以项目自营增加施工收益、以项目运营新辟资产收益的三大创效途径。
在“收”上亮绝招。一要抓好催收。根据合同约定，结合工程进度，对应收款做到应收尽收。同时，做好结算催审和资金催讨工作。二要突破清收。针对历史遗留的问题项目，作一次彻底的排摸分析，以“现金